تجارب کلیدی

امروزه همکاریهای بین سازمانی همچون مشارکتهای راهبردی و سرمایه گذاریهای مشترک جزو مهمترین ابزار مدیریت کسب وکار برای بهبود رقابت پذیری سازمانها به ویژه در محیطهای پیچیده و آشفته است.
مشارکتها،شکاف بین منابع موجود شرکت و الزامات مورد نیاز آینده را پر می‌کنند و با ارائه دسترسی سازمانها به منابع بیرونی و نیز با ایجاد هم افزایی،ترویج یادگیری و تغییر سریع، رقابت جویی سازمانها را افزایش می دهند.

اهداف: واضح ترین درس مدیریت فرایند سرمایه گذاری شرکت بین المللی، نیاز شرکا به ایجاد یک دورنمای استراتژیک روشن و تسهیم شده است. این مسئله باعث صاف شدن مسیر و اجرای موثر مشارکت می شود.

در فاز شکل گیری مشارکت هردو شریک بایستی در مورد اهداف دراز مدت هم توافق داشته باشند. مدیر انگلیسی یکی از سرمایه گذاریهای مشترک بین‌المللی می گوید: «من فکر می کنم اولین چیزی که هر دو شریک بایستی نسبت به درک آن مطمئن شوند این است: برای چه باهم کار می کنند؟ هدف مشترکشان چیست؟دورنمای بلندمدتی که تسهیم شده است، چیست؟برای رسیدن به چه چیزی هر دو شرکت تلاش می کنند؟»
انتخاب شریک: در انتخاب شریک ، شناسایی منابع و مهارتهای مکمل ،اطمینان ازدر دسترس بودن آنها و اینکه چه چیزی بین شرکا تسهیم می شود از اهمیت خاصی برخوردار است. درجریان فاز شکل گیری مشارکت ،شرکا بایستی آنالیز رسمی از مسایل مالی داشته و نسبت به اقلام قابل تحویل توسط شرکا ، تحلیل درستی ارائه کنند.
مذاکرات : فضای حاکم بر مذاکرات مهم است و لازم است که شرکا از درستی و صداقت بالایی برخوردار باشند.
شرکا بایستی صریح بوده و ازپنهان کردن چیزهایی که برایشان مزیت یا منفعتی ندارد، پرهیز کنند.
میزان اعتماد بین شرکا و تعهدشان نسبت به همدیگر، ارتباطات فردی ، کسب و کاری که شرکا در زمان حال یا گذشته داشته‌اند، بر فضای مذاکرات اثر گذار است. در بحث مدیریت ارتباطات هم این مسایل مطرح است.
ساختار: طی فرایند شکل گیری ،لازم است ساختار سرمایه گذاری مشترک بین‌المللی مشخص و مسایل اجرایی آن نیز پیش بینی شود. این فاکتوردر فاز مدیریت عملیات به تفصیل بحث خواهد شد.
استراتژی خروج: شرکا می بایست پیش بینی استراتژی خروج از مشارکت را نیز داشته باشند.البته این مطلب به معنای برنامه ریزی برای شکست نیست بلکه یک نوع آمادگی و تدارک در هنگام ضرورت است. زمانی که استراتژی شرکا عوض می‌شود و به تبع آن نگرش شان به سرمایه‌گذاری مشترک بین المللی تغییر می کند ، خروج از مشارکت گریز ناپذیر است.
در جریان این فاز موارد دیگری همچون شناسایی ارزشها و انتظارات طرفین( که باعث ایجاد اعتماد و تعادل در روابط شده و از طرفی لازمه اجرای موثر مشارکت است) ، فهم عمیق از فرهنگ شریک و نیز ارتباطات پرسنل داخلی هر دو شریک، آنالیز رسمی از مسایل مالی و تحلیل اقلام قابل تحویل توسط شرکا نیز مطرح هستند.
همچنین مطابق جداول یک و دو موارد ذیل را نیز می توان جزو حوزه مدیریت فرایند شکل گیری تلقی کرد: همسویی نگرشها و روشهای مدیریتی ، درک نیاز های شریک، ثبات اهداف، تطابق اهداف، وجود نگرش برنده-برنده ، تسهیم ریسک، وجود منابع کافی و مکمل، وابستگی شرکا به هم، شرایط اولیه ، تحلیل شرکا( مکمل بودن استراتژی ها ، قابلیتهای منابع و مدیریتی، تطابق شرکا  فرهنگی، عملیاتی، قابلیت مشارکت.

مدیریت عملیات مشارکت

مباحث اجرایی مشارکت بایستی پیش بینی شده و مسئولیتها نیز شناسایی شود. برای آنکه هیچ ابهامی در بین نباشد و مدیران نقشهای آینده خود را بدانند، باید مسائلی همچون مدیریت کنترل، مدیریت ساختارها ، مدیریت وظایف و نیز ارتباطات بین آنها به وضوح مشخص شود.
در فرایند شکل گیری و مدیریت مشارکت بایستی مشخص شود که کدام طرف مسئول تحویل اقلام نهایی پروژه است و چطور برنامه اجرایی بهبود و تکامل می یابد . همچنین لازم است مسئول انجام هرفعالیت را مشخص ساخت تا یک کار به چند نفر محول شود( اینکار باعث می‌شود تا افراد برای حذف هم تلاش نکنند و همچنین مدیر هم مجبور به سیاسی‌کاری بین آن چند نفر نمی شود). بایستی دقیقا مشخص باشد که چه کسی مسئول چه بخشی از تصمیمات است یا به عبارت دیگر، سطوح تصمیم گیری مشخص شود.این مسئله نیازمند وجود ارتباطات موثر بین شرکا و آموزش تیم است تا آنها را تشویق به کار کردن با هم کند.

تعادل در روابط: با توجه به تنوع اهداف ، مشکلات انتخاب شریک و پیچیدگی ساختار سازمانی‌، یک راه منحصر بفرد و عالی برای مدیریت مشارکت وجود ندارد. با توجه به تحقیقات قبلی ، یکی از اساسی ترین فاکتورهای موفقیت مشارکت ، تعادل روابط بر اساس تسهیم هزینه- ریسک و بهره برداری از دانش است بطوری که طرقین از آن سود ببرند. اگر منافع یکی بیش از دیگری باشد ، ارتباطات یک طرفه و غیر پایدار می شود. همچنین اگر هزینه و ریسک بین طرفین پخش نشود ،مشارکت در حالت تعادل نخواهد بود و خیلی سریع توسط شریک قربانی شده ،خاتمه می یابد. مشارکت نامتعادل ممکن است به دلیل بهره‌برداری نامساوی از دانش نیز به وجود بیاید.

رویه های یادگیری: داشتن رویه های یادگیری موثرازعوامل مهم موفقیت در مشارکت محسوب می شود چراکه به کمک آن می‌توان از سرما یه های مکمل طرف مقابل که به اشتراک گذاشته ،سود برد. «همل» دریافته است که در مشارکت بین شرکتهای ژاپنی و غربی، شریک ژاپنی بیشتر سود می‌برد.دلیل اصلی آن تمایل و توانایی ژاپنی‌ها برای یادگیری بیشتر از شریکشان است.همچنان که یکی از مدیران اجرایی ژاپنی بیان کرده نگرش غربی‌ها به ما همچون نگرش معلمان است به دانشجویان وما از این مسئله خوشحالیم زیرا نگرش ما دانشجویی است.

مدیریت ارتباطات بین شرکا: تمام مباحث مدیریت ارتباطات مربوط به فرایند شکل گیری و یا مدیریت عملیات می شود و در واقع این بحث برای هردو فعالیت ، کلیدی است.
تعهد طرفین: شرکا بایستی خود را کاملا متعهد به سرمایه گذاری مشترک بین المللی کنند. تعهد نیازمند درگیری کامل شرکا در مشارکت و اطمینان و اعتماد آنها به هم دیگر است.
روابط گذشته: روابط گذشته بسیار مفید می تواند باشد چراکه هم می تواند به صورت یک مکانیسم رسمی برای کنترل مقوله های بحث برانگیزعمل کند و هم باعث ایجاد اعتماد شود. روابط حال و گذشته شرکا، می‌تواند به فهم بیشتر شرکا از همدیگر کمک کند.
توسعه روابط شخصی: ارتباطات شخصی خوب در سطوح مدیریت شرکا،یکی از مهمترین مواردی است که به افزایش منافع سرمایه گذاری مشترک بین المللی می انجامد. جایی که ارتباطات ضعیف باشد، مشکلات بروز می کند.توسعه روابط شخصی ،درک و فهم و نیز اعتماد را افزایش می دهد. یکی از مدیران اروپایی می گوید: «آگاهی درباره تجارب قبلی ، ارتباطات کاری و اعتماد بین طرفین درسطح مدیریت شرکا ، یک کمک تلقی می شود.مدیریت ارشد تاثیر مثبت و قوی روی پرسنل دارد. آگر مدیران سرمایه گذاری مشترک بین المللی احساس کنند مورد حمایت قرار می گیرند ، احساس اطمینان بیشتری پیدا می کنند».
ارتباطات شخصی خوب ، نقش کلیدی در حل مشکلات و مشاجرات دارد.اگرچه مکانیسم های رسمی برای حل مشاجرات وعدم توافقات پیاده سازی می شود(غالبا از طریق مذاکرات در سطح هیئت مدیره) ، ولی نسبت به این راهکارها تمایلی وجود ندارد. یک جانشین مناسب برای این مسئله، داشتن ارتباطات خوب با همتایان خود است که باعث می شود تنشها از همان ابتدا کاهش یابد.
وقتی ارتباطات شخصی موثرادامه پیدا نکند، ممکن است مشکلاتی که اثر منفی روی عملکرد سرمایه گذاری مشترک بین‌المللی می گذارد،پیش بیاید.
هریک از شرکا بایستی فرهنگ ، اهداف و کسب و کار طرف مقابل خود را درک کند. ممکن است نسبت به اینکه مسائل حساس به سطح بیاید ،اکراه وجود داشته باشد .بنابراین لازم است شرکا صبور باشند تا مسائل مهم ظاهرشوند.

تبادل اطلاعات: رایندهای نوآوری اساسا فرایند تبادل اطلاعات است .بنابراین تبادل اطلاعات موثر بین شرکا اساس موفقیت فرایند نوآوری است.”Ohmae” پیشنهاد کرده است که مدیران در تعاملات باشرکتها توجه بیشتری به مهارتهای نرم تر داشته باشند و توصیه می کند که حداقل در سه سطح سازمانی ، مدیریت ارشد،مدیران میانی و پرسنل درگیر، جلسات مکرر ومناسب برگزار شود.
درز اطلاعات محرمانه می تواند به مزیت رقابتی طرف مقابل منجر شود.از طرفی اکثر اطلاعات در تعاملات روزانه مهندسان،بازاریابان و توسعه دهندگان محصول رخ می دهد. بنابراین، شرکتها بایستی دروازه های بین شرکا را کنترل کرده و حجم جریان اطلاعات غیر رسمی را محدود سازند تا دانشی که محرمانه است انتقال نیابد. شرکتها باید کارمندانی با انگیزه وبرنامه های مشوقی داشته باشند طوری که پرسنل را ترغیب کند تا در جهت منافع شرکت عمل کنند وبتوانند تصمیمات غیررسمی را به خوبی اتخاذ کنند.